CONTEXTOS/ Equipos de trabajo ágiles

Por Teófilo Benítez Granados
Nuevas realidades demandan la generación de habilidades que respondan a ellas. Por ello en las universidades aparece un reto inimaginado: crear herramientas que soluciones problemas que aún no conocemos. Ante ello existe una comunicación cotidiana con la Iniciativa Privada e instituciones gubernamentales para mantener vigentes los planes de estudio.
Entre los hallazgos encontrados por la academia está incrementar la facultad de los profesionistas por actuar más rápido, decidir mejor en entornos inciertos y con poca información y ser capaces de crear equipos ágiles y diversos de trabajo.
La agilidad es parte de la realidad empresarial de este tiempo. Para ello no basta optar por algunas soluciones tecnológicas del mercado, sino crear una estructura ágil de gestión y decisión.
Sin embargo, esto no es sólo para los estudiantes universitarios, se trata de competencias cruciales para la vida. Para ello, construimos modelos que permitan la ruptura de silos corporativos y agilicen las operaciones y decisiones en el día a día.
Las tres formas que tenemos ahora para estructurar equipos con mayor agilidad son éstos:
1. Jerarquía clara y bien diseñada. Aunque el concepto popular de agilidad en los negocios puede llevar a algunos a creer que deberían eliminar todas las estructuras formales,  encontramos que la falta de jerarquía puede hacer que la agilidad sea inalcanzable, mientras que la estructura correcta puede realmente habilitarla y mejorarla.
Una jerarquía con un líder fuerte , permite que el equipo tenga los elementos para tomar decisiones en el momento y saber cuál es el margen de acción autónoma, algo impensable en estructuras plenamente horizontales en las que se difuminan responsabilidades.
Asimismo, esto clarifica la tarea del equipo. La ambivalencia es una de las principales trabas de la ejecución, y dudar acerca de a dónde deben dirigirse los esfuerzos o cuáles son los objetivos pertinentes para alcanzar determinado logro, genera posiciones inerciales y estáticas en los equipos de trabajo.
2. Capacitar a los líderes sobre cómo hacer coincidir la jerarquía y el poder con las necesidades del equipo.  El “establecer quien manda aquí” puede perjudicar importantes iniciativas de innovación y frenar el desarrollo de distintas iniciativas para crear mayor rentabilidad y valores agregados a la causa. Así, debe estimularse la participación y compromiso de todos los miembros del equipo. Esta acción, de alguna manera, atenúa el punto anterior en el sentido de que sí necesitamos un liderazgo fuerte, pero por lo mismo capaz de generar autonomía en los demás y crearles la sensación de ser parte de un proyecto grandioso. Inspirar es un factor crucial del liderazgo que pretende agilizar gestión y acciones en un equipo de trabajo.
3. Utilice rituales culturales para señalar las transiciones de tareas.Esta herramientas pueden ayudar a las organizaciones a permitir que sus equipos se adapten de manera flexible y fluida a las cambiantes demandas de las tareas y del mercado.
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