CONTEXTOS/ Nuevo modelo de gestión universitaria

Por Teófilo Benítez Granados, Rector del Centro de Estudios Superiores en Ciencias Jurídicas y Criminalística (CESCIJUC)

Llegó el momento de innovar la educación superior virtual. Ya no hay más plazos.

Durante años, los expertos predijeron que el aprendizaje en línea cambiaría el modelo operativo básico de la educación superior. Ahora, esta transformación finalmente parece estar a punto de suceder.

Sin embargo, la distribución de conferencias gratuitas grabadas en vídeo por profesores de renombre aún está muy lejos de resolver los problemas fundamentales de efectividad, costo y relevancia en la educación superior. Afortunadamente, los líderes universitarios reconocen que pronto podrían enfrentar el tipo de competencia disruptiva que ya es familiar para aquellos en el mundo corporativo.

Para navegar a través de estas fuerzas, las universidades necesitan seguir el ejemplo de sus contrapartes empresariales y repensar fundamentalmente lo que hacen. Necesitan fomentar nuevas capacidades, reconsiderar sus medios para atraer ingresos y asignar los costos más estrechamente a su propuesta de valor.

Para generar un nuevo modelo de negocios se requiere conocer a los rivales potenciales. No solo en la propia industria, sino en todas. El lugar más obvio para comenzar serían las universidades en línea con fines de lucro y al igual que con las primeras empresas de Internet de la década de 1990, se puede aprender más por sus fracasos que por sus éxitos.

Hasta ahora, ninguna de las universidades en línea desarrolla tecnología innovadora para ofrecer educación; simplemente evitan la inversión de capital en instalaciones y extienden su alcance a un mercado objetivo más grande.

Ese es un «modelo virtual» clásico. Aunque rentables para algunos inversores y ejecutivos, estas instituciones explotan un nicho, pero no innovan realmente.

Sin embargo, existen fuentes de innovación dentro de las propias universidades en un campo multidisciplinario denominado «mente, cerebro y educación». Están empleando equipos cada vez más sofisticados para examinar las respuestas neurobiológicas dentro del cerebro y aplicar esos a la educación.

Ahora, antes de tomar medidas, las universidades y colegios deben hacer un balance de su propio posicionamiento. Las instituciones deben entender sus «propuestas de valor» a partir de un conjunto de cuatro beneficios distintos. Las cuatro áreas neurálgicas son la selección de personal, el conocimiento o creación de nuevos entendimientos y capacidades, para la sociedad en su conjunto, la certificación o el proporcionar capacitación en habilidades técnicas y de resolución de problemas y la experiencia universitaria u oportunidad para crear ricas conexiones entre compañeros de ideas afines que persiguen actividades extracurriculares estimulantes.

En conjunto, estos cuatro beneficios proporcionan una forma básica de pensar en la propuesta de valor para la educación superior. Diferentes instituciones compiten a lo largo de diferentes dimensiones. Los colegios comunitarios destacan la certificación; muchas grandes universidades estatales con programas de baloncesto y fútbol de primer nivel enfatizan la inmersión. Las universidades de artes liberales aisladas ofrecen una forma diferente de inmersión basada en el valor de las redes a largo plazo. Las universidades de investigación a menudo hacen hincapié en el conocimiento, mientras otras instituciones logran la excelencia en la selección. Pocas escuelas tienen un buen desempeño en las cuatro dimensiones.

 

 

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